Questo è il quarantaseiesimo contenuto di Schiscetta - la newsletter di Joinrs pensata per accompagnare la tua pausa pranzo con contenuti leggeri, nutrienti e pronti da gustare in pochi minuti.
Ci stiamo avvicinando al momento dell’anno in cui, in molte aziende, iniziano a riaprirsi certi file. Quelli con dentro nomi, percentuali, range, budget.
Per noi, prima di entrare nel vivo di aumenti, benchmark e salary review, c’è una domanda che vale la pena farsi: perché paghiamo le persone nel modo in cui le paghiamo? Oggi parliamo di compensation philosophy - l’insieme di principi e convinzioni che orientano l’organizzazione nel prendere queste decisioni.
“Il mercato oggi chiede 45K”
Facciamo un esempio: hai una persona che lavora in azienda da quattro anni e guadagna 38K. Devi assumere qualcuno nello stesso ruolo, ma il mercato nel frattempo è cambiato e per attirare un buon profilo devi offrire 45K.
Assumere a 45 può avere perfettamente senso rispetto al mercato. Guardando però dentro l’azienda, cosa significa quella nuova cifra rispetto a chi svolge già lo stesso lavoro?
Sapere quanto paga il mercato è fondamentale, ma non basta a stabilire quanto sia coerente quella retribuzione all’interno della propria organizzazione.
Ed è proprio in questo spazio che serve una compensation philosophy.
Quando le eccezioni diventano il sistema
Gli stipendi raramente nascono tutti insieme, nello stesso momento e secondo lo stesso criterio.
Si stratificano:
Una persona è entrata quando il mercato era particolarmente competitivo;
Un’altra ha negoziato molto bene;
A qualcuno è stata fatta una controfferta perché stava andando via;
Qualcuno è stato promosso in un anno in cui il budget era basso…
Prese singolarmente, possono essere tutte decisioni comprensibili. Nel momento in cui si valutano tutte insieme, le eccezioni rischiano di trasformarsi in una sorta di compensation philosophy involontaria: una logica che nessuno ha davvero scelto, ma con cui tutti devono convivere.
Quattro cose che una compensation philosophy dovrebbe chiarire
1. Il rapporto con il mercato
Non tutte le aziende devono pagare più della concorrenza. Ma dovrebbero sapere se vogliono posizionarsi sopra, sotto o intorno alla mediana e se questa scelta dipende dal ruolo o da alcune competenze particolarmente rilevanti in un certo periodo.
2. Il riconoscimento economico del merito
Performance, responsabilità, competenze rare, esperienza, crescita nel ruolo: possono pesare tutte, ma non necessariamente allo stesso modo. Stabilire cosa significhi concretamente “merito” è fondamentale.
3. L’equilibrio tra competitività esterna ed equità interna
Per assumere nuovi talenti bisogna confrontarsi con il mercato. Ma se ogni nuova assunzione genera differenze difficili da spiegare a chi è già in azienda, risolviamo un problema fuori e rischiamo di crearne uno dentro.
4. La crescita dello stipendio
Promozione, risultati particolarmente importanti, nuove competenze, riallineamento al mercato: sono molti i fattori che possono far crescere uno stipendio. Ma per determinare la retribuzione andrebbero stabiliti gli stessi criteri per tutti i dipendenti.
E poi è arrivata la trasparenza
Secondo la Global Pay Transparency Survey 2026 di Mercer, solo il 29% delle aziende italiane intervistate dichiara di condividere la propria filosofia retributiva e soltanto il 33% spiega come vengano determinati stipendi e aumenti.
Ed è qui che compensation philosophy e pay transparency iniziano a incontrarsi. Essere trasparenti significa avere una logica abbastanza solida da poter essere raccontata. Potendo accompagnare il salary range ad una spiegazione tipo:
“Questo range esiste per queste ragioni, questi sono i criteri che determinano dove ti collochi e questo è ciò che deve succedere per muoverti al suo interno.”
Prima ancora della trasparenza, quindi, viene la coerenza.
Infine…
Una compensation philosophy non deve necessariamente rendere tutti felici. Dovrebbe però rendere le decisioni comprensibili, coerenti e difendibili.
Il test più “semplice” da fare prima del prossimo compensation cycle è il seguente: se dovessimo spiegare a una persona perché viene pagata proprio così, sapremmo farlo?
🫐 Spuntini di realtà 🫐
Cosa ascoltare 🎧
Ovviamente, i primi due episodi della nuova stagione di HR Popcorn 🍿
Dal 15 settembre siamo tornati con la quinta stagione.
Legare un bonus alla performance sembra lineare, finché non bisogna decidere quale performance, misurata come e con quale peso.
Nella puntata di HR Popcorn insieme a Bianca Ariatta - People Lead in Tundr - si parla di come costruire un sistema di performance management, del ruolo dei manager e di cosa cambia quando gli incentivi dipendono da obiettivi individuali, di team o aziendali.
Cosa leggere 📖
Pay Transparency in Progress di OECD - dove si fa il punto su gender pay gap, sistemi di valutazione dei ruoli, pay reporting e strumenti di trasparenza adottati nei diversi Paesi.
Cosa guardare 👀
Più soldi = più motivazione? Non proprio.
Bonus, premi, incentivi: siamo abituati a pensare che aumentando la ricompensa aumenti automaticamente anche la motivazione.
Nel suo TED Talk The puzzle of motivation, Dan Pink racconta perché, soprattutto nei lavori più complessi, la relazione è molto meno lineare di così. E porta dentro alla conversazione altre tre leve: autonomia, padronanza e senso di ciò che facciamo.
🍲 Cosa abbiamo servito 🍲
Questa volta siamo usciti dalla nostra cucina.
Il nostro Fabio è stato invitato come speaker al Youth Dialogue di The European House Ambrosetti, in occasione del Technology Forum Life Sciences. Sul tavolo, una domanda tutt’altro che piccola: come ci si orienta nel mercato del lavoro quando si è all’inizio della propria carriera?
Fabio ha portato con sé qualche numero del nostro Data Loop e soprattutto il punto di vista che raccogliamo ogni giorno osservando aziende e nuove generazioni: orientarsi significa imparare a fare le domande giuste, conoscere il mercato e sperimentare.
E ammettiamo che vedere quello che studiamo ogni giorno in Joinrs diventare materia di confronto anche lì fuori ci fa un certo effetto, molto bello. 🌝
